Mijn ervaring is dat steeds meer organisaties beleid ontwikkelen op het gebied van sociale en psychologische veiligheid. Dat is een positieve ontwikkeling. Tegelijkertijd wordt dit thema soms te instrumenteel benaderd. In de praktijk is vaak te zien dat het CvB of de RvB het beleid vaststelt en de uitvoering bij HR belegt, terwijl bestuur en directie zelf meer op afstand blijven. Daarmee dreigt vooral de psychologische veiligheid feitelijk te worden weggeorganiseerd.
Psychologische veiligheid geldt ook voor de top. Bestuurders en directeuren maken integraal deel uit van de organisatie waarop dit beleid betrekking heeft. Als het onderwerp wel belangrijk wordt geacht voor de organisatie, maar minder voor henzelf, kan afstand ontstaan. Dat vergroot het risico op cynisme: “wij moeten veranderen, zij niet”.
Mijn ervaring is ook dat organisaties waarin bestuur en directie zich zichtbaar lerend opstellen een ander beeld laten zien. Open gesprekken op bestuurlijk en directieniveau en zelfreflectie op de omgang met anderen, dragen bij aan zorgvuldiger besluitvorming en een sterkere verbinding, onderling én met de rest van de organisatie. Deze praktijkervaring sluit aan bij mijn promotieonderzoek Samen in de zandbak, waaruit blijkt dat een hoge mate van psychologische veiligheid aan de top een positief effect kan hebben op de prestaties van de gehele organisatie.
Psychologische veiligheid vraagt daarmee om zichtbaar leiderschap. Niet alleen door kaders te stellen, maar ook door zelf onderdeel te zijn van het leerproces, inclusief het erkennen van eigen twijfels en fouten. Dat versterkt het vertrouwen, helpt cynisme te voorkomen en ondersteunt organisatiebreed prestaties en leren.
En het mooie is: als medewerkers zien dat bestuur en directie zichtbaar moeite doen om psychologische veiligheid te bevorderen, ontstaat vaak begrip en vergevingsgezindheid. Niet alles hoeft meteen goed te gaan als het leren oprecht zichtbaar is.
